Como o método amplificado responde a uma pergunta de board em 1 dia útil
Empresa de tecnologia B2B em série B, cerca de 900 colaboradores, 36 executivos no quadro, em fase de expansão acelerada.
Pergunta de board
Antes de aprovarmos o plano de expansão para o próximo ciclo, preciso saber, no nosso time de liderança, quem está em risco de sair nos próximos 12 meses, por que, o que faríamos para reter, e, para cada um, se temos sucessor pronto, ou em quanto tempo conseguiríamos preparar.
CEO, em sala do board.
Quarta-feira, 09:14
O cronômetro está rodando.
O sistema consulta, em paralelo, sete bases de evidência:
Cadastro funcional dos 36 executivos, com tempo de casa, mobilidade interna, histórico de remuneração e movimentos recentes de escopo.
Pulses dos últimos 12 meses, último ciclo de 360, autoavaliações.
22 entrevistas async dos últimos seis meses, transcritas e classificadas por tema.
Ritmo de entrega, condução de pauta em reuniões, iniciativa em pautas estratégicas, com base em registros que já existem nos sistemas operacionais da empresa, sem coleta paralela ou monitoramento adicional.
Benchmark de remuneração por função e senioridade na praça paulistana, e nível de aquecimento de recrutadores ativos na indústria.
Conversas de carreira documentadas, PDI, avaliações formais.
Plano de sucessão por posição crítica, indicadores de prontidão dos candidatos internos (escopo já entregue, exposições já vividas), histórico de exposição executiva.
Consolidação do quadro estruturado e da base de remuneração.
Cruzamento dos dados estruturados com sinais qualitativos: clima, 360, escuta async, conversas de carreira documentadas.
Aplicação do modelo de risco. Multifatorial, ponderando quatro dimensões: gradiente salarial frente ao P75 da praça da função, sinais externos de movimentação identificada, tendência longitudinal nas escutas, e padrão de progressão de carreira (escopo entregue, exposição executiva, ritmo de promoção).
Validação cruzada. Outliers re-examinados contra histórico individual; sinais fracos isolados desclassificados; padrões consistentes confirmados.
Análise causal pessoa a pessoa. Para cada executivo classificado em risco, o sistema isola a combinação específica de fatores que o coloca ali, em vez de gerar diagnóstico genérico.
Cruzamento entre executivos em risco e pipeline de sucessão. Para cada um, identificação do(s) candidato(s) interno(s) e estimativa de prontidão com base em escopo já entregue, exposição executiva e lacunas formais identificadas.
Geração de ação recomendada por pessoa, ancorada na causa identificada e calibrada para o prazo de intervenção viável.
Empacotamento em briefing executivo.
Entrega ao CHRO para revisão antes da apresentação ao board.
36 do quadro · 4 alto · 4 médio
| Executivo | Função | Risco | Causa | Ação | Próximos passos |
|---|---|---|---|---|---|
| Marina Tavares | Dir. de Engenharia | alto | Salário 18% abaixo do P75 da praça em função técnica aquecida + recrutadores ativos identificados + queda consistente de entusiasmo nas escutas async | Recomposição retroativa de pacote + plano de carreira técnica de 18 meses, conduzido por CTO | Janela 0–30 dias Sucessão Em desenvolvimento (9–12 meses) · Lead Engineer com escopo em ampliação |
| Ricardo Almeida | Gte. Sênior Comercial | alto | Sobreposição de escopo com nova VP recém-contratada + perda de autonomia em decisões que detinha + sinalização externa em rede | Redesenho de escopo formal + canal direto com CEO em rituais semanais | Janela 0–30 dias Sucessão Lacuna. Preparar 12–15 meses internamente ou hire externo em 4–6 meses |
| Priscila Yamashita | Head de Produto | alto | Frustração reiterada com priorização do roadmap em três ciclos consecutivos + indícios de processo seletivo externo em estágio avançado | Conversa de retenção conduzida pelo CEO + reposicionamento estratégico do mandato | Janela 0–30 dias Sucessão Pronto agora. PM Principal com dois anos de preparação deliberada |
| Tiago Bezerra | Dir. de Customer Success | alto | Sobrecarga crônica documentada em quatro ciclos + ausência de promoção em quatro anos apesar de avaliações de excelência + cansaço explícito na escuta | Promoção formal pendente destravada + redistribuição de carga operacional + janela curta de descompressão | Janela 0–30 dias Sucessão Em desenvolvimento (6–9 meses) · Gerente Sênior com base sólida, falta exposição executiva |
| Camila Rocha | Gte. de Dados | médio | Mercado aquecido na função + salário em P50 + percepção de crescimento limitado na estrutura atual | Plano de carreira técnico-sênior + ajuste de pacote alinhado ao P65 | Janela 30–90 dias Sucessão Em desenvolvimento (12 meses) |
| Henrique Sá | Dir. Financeiro | médio | Tensão crescente com ritmo da expansão + dúvida explícita sobre direção estratégica em conversas com pares | Sessão estratégica com CEO + clareza formal de mandato pro próximo ciclo | Janela 30–90 dias Sucessão Lacuna. Área crítica sem pipeline interno robusto; hire externo 9–12 meses ou desenvolvimento de Controller atual em 18 meses |
| Larissa Monteiro | Head de Pessoas | médio | Ciclo natural de saída (quatro anos no cargo) + sinalização de busca por mais escopo cross-funcional | Ampliação de mandato com projeto estratégico transversal | Janela 30–90 dias Sucessão Pronto agora. Gerente Sênior interno |
| Roberto Oliveira | Gte. de Operações | médio | Liderança no limite operacional + sinais de desgaste em 360 do último ciclo | Reforço estrutural de equipe + delegação assistida por seis semanas | Janela 30–90 dias Sucessão Pronto agora. Coordenador Sênior |
Dir. de Engenharia
CausaSalário 18% abaixo do P75 da praça em função técnica aquecida + recrutadores ativos identificados + queda consistente de entusiasmo nas escutas async
AçãoRecomposição retroativa de pacote + plano de carreira técnica de 18 meses, conduzido por CTO
Gte. Sênior Comercial
CausaSobreposição de escopo com nova VP recém-contratada + perda de autonomia em decisões que detinha + sinalização externa em rede
AçãoRedesenho de escopo formal + canal direto com CEO em rituais semanais
Head de Produto
CausaFrustração reiterada com priorização do roadmap em três ciclos consecutivos + indícios de processo seletivo externo em estágio avançado
AçãoConversa de retenção conduzida pelo CEO + reposicionamento estratégico do mandato
Dir. de Customer Success
CausaSobrecarga crônica documentada em quatro ciclos + ausência de promoção em quatro anos apesar de avaliações de excelência + cansaço explícito na escuta
AçãoPromoção formal pendente destravada + redistribuição de carga operacional + janela curta de descompressão
Gte. de Dados
CausaMercado aquecido na função + salário em P50 + percepção de crescimento limitado na estrutura atual
AçãoPlano de carreira técnico-sênior + ajuste de pacote alinhado ao P65
Dir. Financeiro
CausaTensão crescente com ritmo da expansão + dúvida explícita sobre direção estratégica em conversas com pares
AçãoSessão estratégica com CEO + clareza formal de mandato pro próximo ciclo
Head de Pessoas
CausaCiclo natural de saída (quatro anos no cargo) + sinalização de busca por mais escopo cross-funcional
AçãoAmpliação de mandato com projeto estratégico transversal
Gte. de Operações
CausaLiderança no limite operacional + sinais de desgaste em 360 do último ciclo
AçãoReforço estrutural de equipe + delegação assistida por seis semanas
Tradicional · 6 semanas
Operação amplificada · 1 dia útil
Tempo de chegar a esse mesmo briefing, no caminho tradicional: aproximadamente 6 semanas. Pull manual de HRIS, validação cruzada de dados, condução de entrevistas presenciais com lideranças adjacentes, análise, empacotamento.
Aqui: 7 horas. Mesmo briefing, mesma profundidade, mesmo nível de evidência. Pronto ainda no expediente do dia em que o CEO fez a pergunta.
O sistema não decide. Entrega base.
A decisão sobre quem abordar primeiro, em que ordem conduzir as oito conversas, quanto investir em cada um, e o que comunicar ao board, é do CHRO em conjunto com o CEO. O agente preparou o terreno em sete horas; a conversa de retenção com a Marina, na quinta-feira de manhã, ainda é uma conversa entre humanos, com tempo, sensibilidade e mandato.
Em diagnóstico real com cliente, base legal e consentimentos para o uso de cada fonte são parte do método antes da primeira rodada.
AI First, Human Always.
O que a operação amplificada faz é tirar o RH do trabalho de consolidar evidência e devolvê-lo ao trabalho de cuidar do negócio e de gente.
Esta demo mostra o método operando em cenário sintético. Para um diagnóstico do seu quadro executivo real, com governança e base legal próprias, conversemos.
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